(Foarte) mic tratat de observat clienți – de Sorin Tranca

Am citit articolul D-lui Tranca și în unele din situațiile descrise m-am regăsit și eu. Nu în toate. Presupun că am fost norocoși (noi, Branzas) sau am lucrat cu clienții care trebuie, cu care am avut un real parteneriat. Însă articolul e bun, Dl Tranca este un fan al lucrului temeinic și bine făcut, mi-a plăcut, și de aceea încerc să-l dau mai departe. La fel ca Dl Tranca, și eu sunt un fan al spiritului antreprenorial, implicat, responsabil, orientat către soluții, indiferent despre ce tip de companie-client este vorba. Documentarea, cercetarea, „researchul”, informația structurată, sunt mama oricărui proiect.

(Foarte) mic tratat de observat clienți
de Sorin Tranca
Aparut in iQuads

„Avem suficiente exemple de companii românești care fac legea într-o piață (câteva exemple aici, în cartea Andreei Rosca și a Monei Dartu), așa cum avem foarte multe exemple de branduri locale care, în fapt, sunt susținute de capital străin (în top 100 cele mai puternice branduri românești, mai puțin de 1/2 sunt 100% finanțate autohton), pentru că acceptă această împărțire (local vs. multinațional).

Pe de altă parte, atâta timp cât sunt aici, în România, constituite ca SRL-url, toate companiile sunt românești, deci locale. Eu nu aș împărți clienții în locali și multinaționali, ci în companii cu spirit antreprenorial și companii fără spirit antreprenorial.

Așa că în continuare o să mă refer la această împărțire, care mi se pare mai în regulă decât „local” vs. „multinațional” (unde riscul de generalizare e mare și nu întru totul productiv).

Fiindcă am întâlnit multinaționale în care nivelul de implicare și de inițiativă depășeste net media competitorilor locali, așa cum am întâlnit mulți „locali” ajunși la maturitate sau leneveală (în general după un succes).

Așadar, pitch-urile organizate în companiile cu spirit antreprenorial sunt mai plăcute și mai transparente la întrebările pe care le pui pentru a înțelege problema de business ți se răspunde cu plăcere, cu interes real. Ai sentimentul că ești acolo pentru că e nevoie de tine, nu pentru că cineva trebuie să bifeze 8 ore de muncă pe zi sau să-și ascundă incompetența.

Exemplu: Am participat acum câțiva ani la un pitch mare de creație, în retail, cu un lider de piață. După 2-3 întrebări pe marginea briefului, mi s-a răspuns de către un domn director de marketing foarte pătruns de misia dumisale pe pământ că “dacă ar fi știut aceste răspunsuri, ar fi rezolvat tema singur și nu ne-ar mai fi chemat pe noi”.

Am mai pus una sau două întrebări după aceea, din politețe, m-am mai izbit încă o dată de autosuficiența domnului și mi-a fost clar că am ajuns acolo ca să completez o lista de pitch, că nu se așteapta nimic de la noi. Astăzi, compania respectivă, fostă o locală de succes, e o firmă mică, cumpărată pe nimic după insolvență.

Din câte îmi cunosc colegii, fac parte din minoritatea de oameni de creație care sunt mari fani de research și înțelegerea consumatorului. În companiile cu spirit antreprenorial el este mult mai clar folosit ca instrument al cunoașterii, timp în care în celălalt tip de companii are un rol de management, de gestiune a riscului. Ghiciți voi unde apare paradoxul bugetelor mai mari, cu rezultate potențial mai slabe.

Exemplu: Am participat de câteva ori la focus-grupuri în care suma participanților era mai mică sau egală cu numărul oamenilor de la client + agenție care lucraseră la elaborarea lucrării în cauză. Vă intreb: câtă îndreptățire au să modifice layouturi 12 „consumatori” care nu sunt nici designeri, nici oameni de comunicare sau marketing, munca a 12 sau mai mulți oameni cu ceva experiență? Nu mi se pare fair să ascultăm cu sfințenie consumatorul, iar pe un specialist deloc. Atunci când asta se întâmplă.

Atenție, nu contest research-ul. Ci felul în care este, uneori, folosit.

Și cerințele de comunicare sunt, în genere, mult mai bine articulate acolo unde compania gândește antreprenorial, acolo unde este deschisă la soluții, nu centrată pe a bifa o acțiune. Aș mai adăuga aici că în ziua de astăzi comunicarea nu mai e cu certitudine o comunicare standard, că în mileniul 3 soluția publicitară poate fi la fel de bine un spot TV sau o aplicație mobilă.

Cred că trăim vremuri grele, cred că pentru prima dată în istoria publicității nu ne mai ocupăm cu ceva clar (TV, radio, outdoor șamd) și că de aici pornește un alt neajuns, acela că părerile preconcepute ale unor decidenți care nu-și înțeleg consumatorii (fie și pentru că sunt din alt segment de public decât ei) este una din sursele cele mai mari de turbulență și de ineficiență. Mai simplu spus, sunt clienți care vor să cumpere ceva ce nu le rezolvă problema, dar insistă, fiindcă „acum 10 ani a funcționat foarte bine”.

Exemplu: Acum 3 ani am fost la un pitch la un producător de vinuri, care după al doilea slide, cel în care indicam cel mai profitabil consumator pentru un brand cu probleme (de unde rezultau și niște soluții de alegere de canale) el mi-a spus că nu vrea așa, că lui nu-i plac fițoșii de tipul ăla.

Îmi pare și acum rău că nu mi-am dus impulsul de a-mi strânge calculatorul și de a ieși pe ușă, pierzând în discuții cu el încă aproape o săptămână. A ales o altă agenție, care i-a cântat în strună. Ultima dată când m-am uitat la raft, brandul în cauză era la promoție permanentă (3 la preț de 2) și la un preț mult sub concurența de la momentul pitchului. Între timp e posibil să fi dispărut.

Le recomand patronilor și CEO-ilor să-și construiască o echipă de marketing care să fie pe chipul și asemănarea consumatorului pe care-l vizează brandul lor. În niciun caz oameni de marketing sau brand manageri care să-și displacă sau să-și privească de sus consumatorul.

În ceea ce privește strategia, o agenție bună nu se rezumă la strategii de comunicare sau de creație. O agenție bună privește businessul în ansamblu, progresia lui, momentul în care are loc discuția și, mai ales, resursele disponibile. Ce este o strategie, dacă nu drumul cel mai scurt, cel mai eficient, către atingerea unui obiectiv de business?

Exemplu: Am participat, acum câțiva ani, la un pitch pe un brand al unui client multinațional, la care ni se cerea explicit “un concept de creație” de lansare a unei extensii de brand pe o piață aglomerată (să zicem, de dragul confidențialității, că un șampon low-cost își dorea să intre pe o piață mai competitivă, mai specializată, a balsamului de păr).

O analiză strategică onestă (și, mai ales, gratuită) ne-a dus la concluzia că cea mai bună concluzie e să recomandăm clientului să nu facă acest pas, pentru că va pierde bani, subrezindu-și poziția inițială prin expunere. Clientul ne-a comunicat iritat că nu e treaba noastră, treaba noastră e să facem o creație bună. Am refuzat intrarea în pitch. O altă agenție a făcut lansarea. Astăzi, după ceva sute de mii cheltuite aiurea și retragerea de pe piața respectivă, brandul inițial este delistat din majoritatea magazinelor.

Fiindcă asta e competența mea principală, susțin (probabil îmi voi supăra colegii) că atunci când vine vorba de creație, cel mai important asset al creativului este discernământul, nu talentul. Există această preconcepție că omul de creație poate face minuni cu idei și talent. Este adevărat până la un punct. Creația e un cuțit, uneori prost, alteori bine ascuțit. Dacă îl folosești să întinzi unt pe pâine, nu contează prea mult. Dacă apeși prea tare pe el, grăbindu-te să rezolvi toate problemele de business cu el, te tai la mână. Cine e de vină, cuțitul sau cel ce-l folosește? De reflectat.

Cred că un client cu mindset antreprenorial poate beneficia mai mult de pe urma unui om de creație competent, fiindcă este mai pregătit să-și asume anumite riscuri. Și orice idee nouă, îndrăzneață, de când lumea, are un grad de risc.

Cât despre „libertate” sau „restricții” în creație, cred că aici doar consumatorul, categoria în care lucrezi sau competiția le pot furniza legitim. Paradoxal, nu cred în clienți care îți acordă libertate. Dacă ești un om de creație matur, libertatea este cea mai mare responsabilitate posibilă. Mi-ar plăcea să-i văd pe avocații “libertății de creație” în fața deciziei de a garanta cu propriile venituri succesul unei campanii.

Cred că este foarte important ca cititorii să înțeleagă (mai ales dacă sunt clienți) că bugetele de producție sunt acele sume pe care o agenție nu le cheltuie în interes propriu, ci în interesul proiectului. Nu se ating de ele, practic, sunt banii cu care un zugrav ar cumpăra vopsea, un constructor parchet, iar un bucătar pipote. Și mai e un aspect foarte important, acela al confidențialității închipuite sau tragerii de timp, atunci când discutăm acest tip de bugete. Nespuse, ele pot crea o serie de dezastre în lanț (ajustări, modificări, reveniri). Supralicitarea acestor bugete, însă, e o idee și mai proastă.

Exemplu: Am avut un client temporar (local) care mi-a spus, textual „banii nu sunt o problemă, eu am un milion de euro pe loc, dacă îmi place ideea”. Am plecat de la acea întâlnire spunându-i partenerului meu că avem de-a face cu un mincinos, că eu nu cred în ce spune, timp în care el era foarte încântat de perspectivă.

Într-un final, după vreo 3 săptămâni de discuții și negocieri pe o idee care îi plăcea, clientul mi-a spus că „are el niște prieteni, la o televiziune, care în timpul liber pot filma foarte bine și foarte ieftin” spotul. Întâmplarea face că îl cunoșteam pe proprietarul televiziunii, care ne plătea pe noi să-i filmăm reclamele cu o casă de producție profesionistă, fiindcă cei de la televiziune nu se pricepeau. Să nu aveți niciodată încredere în grandomani. Iar libertatea de creație e bună doar pentru Mick Jagger, nu pentru creatorul comercial.

Le recomand tuturor clienților să spună clar și deschis ce buget au. Nu mai trăim pe vremea lui „v-am prins, vrăjitoarelor!”; nu fuge nimeni cu banii. Și, mai mult, în vremurile în care trăim, este o mândrie și un semn de competență să fim exacți și atenți în cheltuirea banilor clienților. E mult mai bine așa: știi ce tip de tocăniță poți face din capul locului, nu îți pierzi vremea să creezi rețete savante, pentru ca apoi să trebuiască repede să pui de-o ciorbă lungă, fiindcă invitaților (consumatorilor adică) le e foame acum. În plus, există mecanisme simple de control ale bugetelor, transparență, proceduri, filtre.

Cred că un client antreprenorial este mai lent în decizii decât unul care are în spate o inerție mare, prin forța lucrurilor. Însă din punctul meu de vedere, asta nu e un punct valid de diferență între clienți. Eu cred că noi trebuie să ne facem treaba cât mai rapid, iar timpul de feedback poate fi, eventual, o formă de politețe pe care un client o cultivă, în lucrul cu agenția. De altfel, lucrăm atăt de repede astăzi, încât dacă ai 2-3 situații în care un client întârzie peste normal feedbackul, lucrurile pur și simplu nu funcționează.

Iar în privința transparenței, nu cred în clienții care n-o practică. Trăim vremuri în care primele feedbackuri apar la câteva ore sau chiar minute de la lansarea unei campanii. În plus, majoritatea acțiunilor care țin de elaborarea unei campanii sunt perfect măsurabile, astfel încât pur și simplu nu-mi aduc aminte când a fost ultima oară când nu a existat post-evaluare.

PS. Toate cele de mai sus reflectă opinia unui om care practică sportul sângeros „publicitate” de peste 16 ani. E posibil să nu fi fost întru totul echilibrat în relatare, așa cum e foarte probabil că opinia mea să aibă, pe alocuri, tușe subiective care nu reflectă întru totul realitatea fiecăruia dintre voi.

Îmi cer scuze dacă am lezat pe cineva, colegi de breasla sau (foști) parteneri, nu asta e intenția, ci o cât mai amănunțită analiză asupra cazuisticii „clienți”, pentru bunul uz al cui dorește să-și facă o idee despre ce se poate aștepta într-o situație sau alta.